【特別対談】中国プラスワンの「理想と現実」ベトナム工場のリアル、失敗から学んだ本当に役立つIT、そして変化に強いベトナム人の本質

「中国プラスワン」の筆頭として、日系製造業から引き続き熱い視線を集めているのがベトナムです。しかし、かつての「安価で豊富な労働力」というイメージとは異なり、現地では経済成長に伴う環境変化や高度な品質要求への対応が急務となっています。日本本社が思い描く理想と現地のリアルにギャップがあるなか、これからの海外生産拠点はどのようなマネジメントやIT活用を目指すべきなのでしょうか。ベトナム工場の最前線で指揮を執る西多社長（Aureole unit-Devices Manufacturing Service Inc.（ADMS））にお話をうかがいました。

【話者紹介】

Aureole unit-Devices Manufacturing Service Inc.（ADMS）
取締役社長　西多公平（にした・こうへい）氏

2020年にベトナムへ赴任。調達業務、生産管理業務、工場長を歴任し、現場に深く根ざした工場運営を経験した後、社長に就任。三谷産業 ICT事業部所属時代に得たIT知識を背景に、独自の視点から「現場で本当に機能するIT」の導入を推進している。

ビジネスエンジニアリング株式会社（B-EN-G）
桂田慎吾（かつらだ・しんご）　

2019年より、ベトナムに進出する日系製造業の課題に向き合い、現状調査から課題解決策の提案、ERPをはじめとするITソリューションの導入までを支援。2024年からはベトナムに駐在し、ビジネスパートナーと連携しながら、現地でのサポートを提供している。

ベトナムADMSの現在地と、「安い労働力」からの劇的な脱却

桂田：本日は、ベトナムの製造現場の最前線で舵を取られるADMSの西多社長にお話を伺います。ベトナムは依然として「中国プラスワン」の筆頭として大きな注目を集めていますが、日本本社が見ている華やかなイメージと、現地が直面する「リアル」の間には、今なお大きなギャップがあると感じています。まずは、ADMS様の事業概要と、西多社長のこれまでの歩みからお聞かせいただけますか？

西多社長（以下、西多）：はい、よろしくお願いいたします。ADMS（Aureole unit-Devices Manufacturing Service Inc.）は、ベトナム・ドンナイ市に拠点を置く、プラスチック樹脂の射出成形メーカーです。主に自動車用のワイヤーハーネスプロテクターを中心に生産しています。現在は約580名規模の体制で、ベトナム国内のみならず、東南アジア、北米、欧州などグローバルに製品を供給しています。

私は2020年にベトナムに赴任しました。それまではIT事業、樹脂・エレクトロニクス事業において携わっており、ものづくりの経験はありませんでしたが、現地で調達業務、生産管理業務、工場長を経験し、現場の泥臭いオペレーションを叩き込まれました。その後、社長として経営に携わるようになり、今に至ります。

桂田：西多社長が赴任された2020年から数えて約6年が経ちますが、前回の取材（約7年前）から考えるとベトナムを取り巻く環境は激変しましたね。

西多：ええ、本当にこの7年での変化は目を見張るものがあります。かつては「人件費が安く、労働力が豊富で、これからの発展途上国」という、典型的な進出メリットのイメージで捉えられていました。
しかし現在、ベトナムの経済成長スピードは非常に速く、道路や港湾、空港といった社会インフラは驚くべき勢いで整備されています。その一方で、「人材獲得競争」は年々激化しており、人件費の上昇も止まりません。もはやベトナムは、単に「安い労働力を人海戦術で活用する国」ではなくなっているのです。

さらに、自動車業界自体がガソリン車からハイブリッド、そしてEV（電気自動車）へと大転換期を迎えています。EV用のバッテリーは重く大きいため、車体を軽量化・小型化する目的で、樹脂部品であるプロテクターに対しても極めて高い精度や薄肉化、さらには難燃性や吸水対策といった新たな品質基準が求められるようになりました。お客様の要求は、単なる「コスト削減」から、「高度な成形技術」や「厳格な品質保証体制」、そしてそれらを支える「生産性向上の取り組み」そのものへとシフトしている状況です。

ベトナム工場のリアル―激しい「内示変動」に平然とアジャストするスタッフの適応力

桂田：日系企業の海外拠点、特に自動車業界のTier1、Tier2メーカーにとって最大の悩みのひとつが、「頻繁なフォーキャスト（内示）の変動」です。完成車メーカーからの急な計画変更に対し、ADMS様では現地のオペレーションをどのようにやりくりされているのでしょうか？

西多：自動車業界において内示変動は避けられないテーマですが、こちらに来てその波の大きさをより強く実感しています。弊社の製品が最終的な完成車工場に届くまでには、非常に多くのステークホルダー（取引先や中間メーカー）が介在します。その1社1社が「計画をほんの少しだけ変更」する。その小さなブレが下流にいくにつれて増幅され、我々のような最下流の部品サプライヤーに届く頃には、大きなうねりとなって襲いかかってくるのが実態です。 Image (7)

この急激な変動に対応するため、私たちは生産計画の調整や金型の切り替え、検査・組み立て工程の出荷計画見直し、人員配置の最適化を文字通り「毎日」行っています。

桂田：日本の工場であれば、「計画をころころ変えるな」と現場から不満やクレームが出そうなものですが、現地のスタッフの皆さんの反応はいかがですか？

西多：面白いことに、現場からの不満やクレームは一切ありません。計画が変わるのが当たり前、という極めて冷静な面持ちで淡々と指示を受け入れ、順応してくれています。ベトナムという国自体が、現在進行形で急速な変化と変革の時代を生きているため、国民全体が「変化に対する高い免疫」を持っているのだと感じます。この高い適応力は、海外進出企業にとってこの上なく心強い味方となります。

ただし、彼らがただ盲目的に従っているわけではありません。ベトナム人スタッフは、「その変化が、自分たちにどのようなメリットや意味をもたらすのか」を非常に重視します。そのため、マネジメント側としては、「なぜこの変更が必要なのか」「これを乗り越えることで、我々にどうプラスになるのか」を丁寧に説明し、納得してもらうプロセスが不可欠です。納得さえ得られれば、彼らの実行スピードと団結力は極めて高いものになります。

手痛い大失敗から得た教訓―「正しいルール」の限界と、「ITによるガバナンス」

桂田：580人ものスタッフを抱えるベトナム製造拠点をマネジメントすることは、私には想像もできません。言語や文化の壁もある中、どのように現地運営をされているのでしょうか。これまでの失敗談や教訓などお聞かせください。

西多：ADMSは「日本にマザー工場（母体となる国内工場）を持たない、量産拠点」として2014年にスタートしました。そのため、本社から派遣される駐在員の中に、モノづくり経験者はほとんどいませんでした。私自身も赴任当初は「モノづくり」という未知の領域に向き合うこと自体が大きな挑戦でした。

そんな不慣れな中で、多くの失敗をしてきましたが、マネジメントの失敗談をお話したいと思います。赴任初期の私は、品質管理のために緻密で正しいルールを数多く整備しました。「正しいルールを作れば、現場は自ずと解釈し、その通りに動いてくれる」と考えたのですが、現実は違いました。

現場ではルールだけが存在し、誰もそれを実践していない「形骸化（ルール不遵守）」が常態化してしまったのです。さらに恐ろしいのは、不遵守が放置されることで、現場に「守らなくても怒られない」「そもそも実践できないルールを掲げる上層部に問題があるのだから、守らなくてもよい」という意識が定着してしまったことです。原因は、「ルールを作った後の継続的なフォローアップを、完全に怠っていた」ことにありました。

桂田：多くの海外進出企業が突き当たる、まさに典型的な「マネジメントの罠」ですね。その状態から、どのようにしてルールの定着と現地化を進められたのでしょうか。

西多：「ルールを守ることを、人の意識や善意に依存してはならない」という痛烈な学びから、アプローチを180度変えました。そこで導入したのが、「物理的にそれ以外の行動がとれない、ITツールによるガバナンス（統制）」です。

非常にシンプルな例を挙げると、タブレットやハンディターミナルを現場に導入し、従来の紙での記録をデジタル入力に変更しました。作業員に無理のない範囲で不必要な項目を省き、「この一本道を歩くしかない」というシステム設計をあえて施すことで、自然とルールが遵守され、実態データが嘘偽りなく残る仕組みを作ったのです。

このITの導入により、ルールの運用定着は劇的に改善しました。さらに、客観的なデータを元に自らの作業や工程を評価できるようになり、現地の管理職自らが「このデジタルツールをどう活かせば、さらに工場を良くできるか」を自発的に考え、改善活動（カイゼン）を進める文化が少しずつ芽生え始めています。

使えるITと使えないITの境界線―経営層の思い込み vs 現場の部分最適

桂田：西多社長はIT事業部のご経験もあるからこそ、ITの強みも限界も熟知されています。 Image (33)

製造現場へのIT導入において、現場で「機能しないシステム」と「本当に業務の支えになるシステム」の境界線はどこにあるとお考えですか？

西多：現場で全く機能しない、いわゆる「使えないIT」について、2つの事例を紹介します。一つ目は、「経営層の思い込み」だけで作られたシステムです。これは管理側にとって都合の良い「可視化や統制」に特化しており、現場の実際の運用負荷を無視して設計されています。現場には余計な入力工数ばかりが発生する一方で、現場オペレーター自身が得られるメリットが皆無なため、徐々に使われなくなって放置されてしまいます。

二つ目は、「現場の声」をただそのまま形にしたシステムこれは部分最適の最たる例です。現場のオペレーターの声は非常に大きく、「こうじゃないと使えない」と主張します。しかし、彼らの「今のやり方（現状の無駄なステップや変則的な手順）」をそのままデジタルに置き換えてしまうと、本来あるべき標準化された業務フローから遠ざかり、結果として例外処理だらけの収拾がつかないシステムが出来上がってしまいます。

桂田：経営層の独りよがりでもダメ、現場のわがままをそのまま聞いてもダメなのですね。では、「本当に現場の支えになるIT」とはどうあるべきなのでしょうか。

西多：「入力したデータが、回り回って自分たちの仕事の効率化につながったり、問題の早期発見につながるという『価値』を、現場が実感できるかどうか」に尽きます。
導入当初は誰しも「会社から言われたから使う」という義務感からスタートします。しかし、システムを使うことで「明日の段取りが楽になった」「エラーの発生を事前に防げた」という成功体験が得られると、現場は自発的に、かつ驚くほど積極的にシステムを活用し始めます。この「現場の実感」に寄り添った要件定義に十分な時間を割くことこそが、最も重要なのです。

生産計画システムの刷新―AI仕様駆動開発による「スマートなスクラッチ開発」を採用

桂田：ADMS様では、まさに現在、これまでExcelで行っていた複雑な「生産計画業務」をシステム化するプロジェクトを進められています。ここで、既存の高額な計画パッケージパッケージシステムを導入するのではなく、「AI仕様駆動開発を活用した、スマートなスクラッチ開発」という極めて現実的で先進的なアプローチを採用されました。この選択の背景を教えていただけますか。

西多：当初は実績のあるパッケージシステムを導入する方が無難だと考えていました。しかし、Fit & Gap分析（システム機能と業務の照合）を進める中で、パッケージでありながら「当社の業務に合わせるために、莫大なアドオン（追加開発）が必要になる」という現実に直面しました。これでは高額なライセンス料を払ってパッケージを導入するメリットがありません。また、難解なパッケージ固有のマスター運用を、ベトナムの自社メンバーだけで継続的に維持管理できるのかという強い不安もありました。 Image (21)

そこで発想を転換しました。折しも、全社規模での基幹システム（mcframe）の刷新計画が進んでいました。生産計画に必要なマスター情報やインプットデータは、この強力な基幹システム側で厳格に管理する前提に立てば、生産計画を立てるシステム自体は、本来の目的である「作業指示書の元データを作る」だけの、徹底的にシンプルで業務に沿った機能に絞り込めるはずだと考えたのです。

桂田：なるほど、AI仕様駆動開発は、いわゆる要件定義フェーズでプロトタイプを構築しながら業務適合性、柔軟性が高く、生産計画領域のシステム開発アプローチとして最適だったということですね。

西多：はい。AIを用いた開発提案を聞いたとき、その「開発スケジュールの圧倒的な短さ」と「開発コストの低さ」に驚きました。これならば、パッケージのようにFit & Gapに何ヶ月もかける必要がなく、我々の現在の実業務にピッタリ合わせたシンプルなシステムを瞬時に作ることができます。また、万が一想定と異なる部分があっても、AIコーディングであれば極めて安価かつ迅速に修正（リカバリー）が効きます。

このプロジェクトのゴールは、単なるツールの導入ではありません。属人化しがちな生産計画という「暗黙知を形式知に置き換える」こと。そして、この「AIをフル活用したスピーディーなシステム開発と業務改善の成功体験」をベトナム人スタッフに体感させ、次世代のIT活用ノウハウという無形の資産を社内に獲得することにあります。

ベトナム人の本質―驚異的な「クラフトマンシップ」と「図面を引かないリアルな課題」

桂田：ここからは、現地マネジメントの核心である「ベトナム人の国民性と気質」について、非常に熱く語られていた部分を掘り下げていきたいと思います。西多社長は、ベトナム人の技術的な強みと課題をどのように分析されていますか。

西多：ベトナム人スタッフには、非常に優れた「クラフトマンシップ（職人気質）」があります。手先が極めて器用で、刺繍や伝統的なカバンに見られるような、ハンドクラフト・ハンドメイドの文化が日常に根付いています。また、街中に個人商店（いわゆる、パパママショップ）が多く、自分でものを作る「DIY」の精神が旺盛です。

この気質が工場の現場でどう現れるかというと、彼らは「制約条件の中での驚異的な現場解決力」を発揮します。彼らは物を大事にし、使い倒します。10年、20年モノの中古機械でも、パーツが廃番になって手に入らなければ、「他の機械のパーツを加工して代用する」といった知恵を働かせ、なんとかして動かしてしまいます。この適応力と手を動かす力は本当に素晴らしいものがあります。

桂田：しかし、それは一歩間違えると「標準化」や「ルール化」の大きな障壁にもなりそうですね。

西多：まさにおっしゃる通りで、これには大きな「表裏一体の課題」が存在します。彼らの弱点は、「図面を引かないこと、そしてマニュアルを読まないこと」です。何かトラブルがあると、自分の勘と経験だけを頼りに手を動かし、その場限りの解決を図ろうとします。つまり、「その場を何とか凌ぐこと」が最優先の思考（ファーストセット）なのです。

例えば、ある時「BOM（部品構成表）をくれ」と指示したところ、「BOMはありません、過去の経験から部品発注リストを作りました」と返ってきて驚愕したことがあります。また、工場内の作業台をよく見ると、それぞれの検査テーブルの高さが微妙に違っています。なぜなら、図面を引かずに各自がその場の感覚で作ってしまったからです。極めつけは、Oリング（ゴム製のシール材）の扱いです。本来、設計書等に記載された規格品のサイズ、数量通りに設置する必要がありますが、手元にある別規格のOリングを設置し、「隙間が埋まらないからOリングを2重に入れておきました」といった、エンジニアリングとしては絶対にやってはならない処置を、悪気なく実行してしまうことがありました。

この「現場判断」で何とかしてしまう現場力は素晴らしい反面、自動車部品に求められる厳格な品質管理においては、極めて危険なリスクとなります。だからこそ、「何でも自分の手と勘で解決する職人集団」から、「図面を引き、ルールに従い、ITでガバナンスされた近代的な量産工場」へと変革していくことが、我々日系企業のマネージャーが果たすべき最大の役割なのです。

次世代の海外工場経営へ―「3年リセット」を乗り越えるリスペクトと対話の力

桂田：最後に、ベトナムや海外の生産拠点で日々苦闘されている日系企業の現地マネージャー、そしてこれから進出を検討している日本本社の経営陣に向けて、西多社長から熱いメッセージと、ADMS様のこれからの意気込みをお願いいたします。

西多：ベトナムの現地スタッフと本当の信頼関係を築く上で、認識すべきことがあります。それは、現地スタッフは「どうせ日本人は3年で帰る。だから、今取り組んでいるルールも、3年経てば新しい駐在員が来てすべて『リセット』される」と、冷めた目で見ているということです。

ADMSには、2001年に親会社がベトナムで最初の工場（ABCD社）を立ち上げた当初から、20年以上にわたって会社を支えて走ってきた現地のリーディングメンバーがいます。彼らは、何代もの日本人マネージャーが来ては、独自のやり方を押し付け、そして3年で去ってリセットされていく歴史をずっと見てきました。 nishida san 3

私は赴任して6年目を迎え、「現場監督」を経験している「経営者」として、スタッフから信頼されている自負があります。ただ、いつかは帰任しますし、その際に「リセット」されてはこれまでの努力が水の泡です。重要なのは、どんな駐在員が赴任しても、人に依存しない経営基盤を構築することです。

そしてもうひとつ、彼らと対峙する上で私が最も心がけているのは、「心からの尊敬（リスペクト）」です。
日本人の若造として現地に来た私が、成形技術や工場の歴史について、20年以上の経験を持つ現地ベトナム人ベテランスタッフに上から目線で「教える」ことなど、そもそも不可能です。私は彼らに対して、「自分には成形の専門知識はない。あなたが持っていて自分にない知識や経験を、どうか教えてほしい」と、徹底して「学ぶ姿勢」と敬意を示し続けました。自分を心からリスペクトしてくれる相手に対し、ベトナム人スタッフは本当に温かく、すべてのノウハウを惜しみなく開示し、助けてくれます。

ベトナム人は本来、コミュニケーション能力や対話の姿勢に極めて優れています。我々日本人マネージャーに必要なのは、彼らの声に真摯に耳を傾け、対話を通じて共に「暗黙知を形式知に置き換えていく」執念を持つことです。
「ベトナムといえばAureoleグループ」と、世界中のお客様から真っ先に指名していただける未来を目指し、私たちはこれからも変化を恐れず、現場の仲間たちと共に挑戦を続けてまいります。

桂田：失敗の痛みから生まれたITによる仕組みづくり、そして現地スタッフのプライドを尊重する西多社長の熱いお話は、海外進出されているすべての日本企業にとって、進むべき道を照らす強力な指針になると確信しております。本日は本当に貴重なお話をありがとうございました。