中国現地法人、どう現地化進める？クレハグループの現役総経理が語る「組織づくり」の勘所
世界経済の発展に大きな役割を果たしている中国市場。日本企業の進出先としても、2023年7月に外務省が公表した調査結果によると、拠点数は国別最多の3万1千カ所超に上った。世界の企業との結びつきを深める中国で、日本企業の現地法人は今、どのような組織づくりが必要なのか。化学大手のクレハグループが2012年に設立した中国生産拠点「呉羽（常熟）フッ素材料有限公司」（KFPC）の日本人トップと、ビジネスエンジニアリング（B-EN-G）の海外事業担当役員が対談。「組織の現地化」の課題からマネジメントのポイント、今後のデジタル化までを語り合った。
【話者紹介】
齊藤太 氏 呉羽（常熟）フッ素材料有限公司 総経理
1988年、呉羽化学工業（現・クレハ）に入社。シンガポールや米国での海外勤務を経て、2011年から呉羽（常熟）フッ素材料有限公司（KFPC）のプロジェクトマネージャーとしてプロジェクトを推進。2016年に中国に赴任し、KFPCの董事長・総経理に就いた。対談相手の喜多井とは高校野球部の同学年のチームメイトで白球を共に追いかけた仲でもある。
喜多井健 ビジネスエンジニアリング株式会社 上席執行役員
1999年、東洋エンジニアリングからB-EN-G設立に伴い転籍。ERP SI事業、ERPライセンス事業の営業責任者を歴任後、2014年から海外事業の立ち上げに携わる。現在は海外事業の責任者に加え、本社の経営企画部門と人事部門を管掌している。
強い承認欲求をリードし、成果に
齊藤太氏（以下、齊藤）：2010年以降、電池材料関連の事業に携わってきました。その一つが、1990年代からリチウムイオン電池の構成素材として広く使用されてきた「フッ素樹脂KFポリマー」（PVDF）と呼ばれるバインダーに適した素材の生産です。
需要が増大する中、原料と市場を有する中国でPVDFの生産能力を増強するプロジェクトが立ち上げられ、2011年にプロジェクトマネージャーとして参加することになりました。その後、グループの別会社での役員勤務を経て、2016年から現地に赴任し、総経理に就いています。
プロジェクトマネージャー当時は、会社設立関係の手続きからプラントの建設、原料を投入する前の「水運転」や試運転を指揮しました。総経理になってからは、さらなる需要増に応えるために新規の増設プロジェクトも立ち上げ、プロジェクトの申請業務や建設用地の確保のために地方政府との交渉などにあたりました。
当時、中国でのプラント建設では、オーナーもゼネコンもしっかりと管理をしないと、工事業者に仕様と異なる工事をされたり、規格に合致しない部品を取り付けられたりすることが多々ありました。
優秀な職人が途中で他の現場に引き抜かれることも多く、いかに工事品質を維持し、プロジェクトを計画通りに進めていくかが大きな課題でした。中国で組織やプロジェクトを立ち上げ、完成させる難しさを数多く体験してきたと思っています。
喜多井：現地法人を軌道に乗せる上で「組織の現地化」が不可欠になると思いますが、いかに進めてこられたのでしょう。
齊藤：中国経済の伸長もあり、中国人スタッフの給与が年々増加していますが、プロジェクト開始当時は駐在員給与の負担が大きなものでした。そのため、プラントを安定的に操業させつつ、各部署のマネジメントを中国人の幹部社員に任せられるように現地化し、駐在員の数を当初の計画に沿った人員体制に何年で移行させられるかが現地責任者の大きなミッションの一つとなっていました。現地化は1年半ぐらいが目安とされますが、われわれは製品の顧客への認証業務もあり、2年かけて達成しました。
当時のプラント立ち上げに際し、水運転や試運転、さらに商業運転と進んでいく過程では、現地スタッフ30人程度を4班に分け、各班に若手エンジニアと中堅クラスの駐在員2人を付ける形で４直3交代制のシフトを構成。約２年間、プラントを操業しながら現地スタッフを教育し、現地化を図りました。高温・高圧の設備も多く、初めて化学産業に従事する従業員もいたので、事故がないように製造ラインを絞って段階的に教育を行いました。
喜多井：マネジメントの観点からはどのような点がポイントだったのでしょうか。
齊藤：中国人の国民性として承認欲求がとても強いものがあると感じています。幼少期から人口約14億人の大変な競争の中で生きてきているのでアピールもうまい。マネジメントとしては本人の能力や業務の難易度を十分に把握しながら、現地スタッフの「これができる」「これをやらせてほしい」といった積極的な部分をうまくリードし、成果につなげるようにしてきました。
具体的には、ゴールを決めて権限と責任を説明し、取り組んでもらい、達成したら褒めて評価する、ということです。また、メンツを非常に重視する傾向も強いので、目標が達成できなかった場合も否定の言葉を重ねず、本人の体面が保てるような言葉がけやケアが重要です。いずれにせよ、マネジメントがきちんとリスクを認識しつつ、彼らを信頼して適切に任せれば、現地スタッフはどんどん前に進んでいき、成果を上げて成長していってくれます。
「上下関係に敏感」な現地スタッフ
齊藤：会社が日系企業だと理解しているので、仕事の場面においては、日本人がリーダーでも従順な現地スタッフが多かったです。ただ、上下関係に敏感で、誰が決定権などの権限を持っているか、評価をするのは誰かを常に気にしています。
とはいえ、言語の壁があって日本人では意思疎通が難しい場合もあるので、組織を束ね、実務を任せられるような中国人のリーダーがいればどんどん任せてよいと思います。一方で、全部をやみくもに現地化してしまうと日本本社側の目が届きにくくなってしまう部分や、管理が不十分になる部分も出てきやすいので、駐在員によるチェックが不可欠と考えます。
喜多井：誰が権限を持っているのかは、確かに見ていますね。ただ、あまりそうした権限を振りかざすのもうまくいかない気がします。煙たがられて現場の士気や連携が下がるだけでなく、「どうせ2～3年で日本に帰るのだろう」と見透かされ、きちんと話を聞いてもらえなくなったりすることもあると思います。
齊藤：その通りで、彼らもよく人を見ています。基本のスタンスは「長く一緒に働きましょう。企業も従業員も一緒に成長しましょう」が大事です。彼らは企業が成長すれば、ポジションも上がり、給与も上がると考えています。だから経営として、将来を語るのは重要です。また、この会社で自己の成長が見込めないと彼らが思えば簡単に転職してしまうということにも留意しておく必要があると思います。
喜多井：現地化を進めてきた過程や現在も含め、組織運営では何を重視してきましたか。
齊藤：権限が一人に集中しないように、常に適切な管理統制の下で意思決定や行動ができる組織づくりや権限の規定が非常に重要と考えてきました。先にも述べたように、やみくもに任せた結果、中国式の会社にしてしまうと、中国人トップの暴走や財務責任者の不正などで統制を失ってしまう最悪の事態を招くこともあります。任せるところは任せますが、権限を分散させ、単独で何でもできてしまわないような仕組みが必要です。
また、われわれは製造業なので技術の流出を防ぐことも極めて不可欠です。特に製造のノウハウに関する情報は非常に重要で、誰にどんなアクセス権を許可するかを厳しく管理しないと持ち出しや転売のリスクもあります。
日本だと「従業員を信じられないのか」という話になりがちですが、世界では性悪説が基本です。道徳教育においても、日本は「人に迷惑をかけるな」と教えますが、アメリカでは「人に負けるな」、中国では「人に騙されるな」と教えるというような例え話も耳にします。
コロナを経て「帰任」が相次ぐ訳とは
喜多井：世界中で新型コロナウイルス感染症の問題が起こりましたが、どのような影響がありましたか。
齊藤：中国ではゼロコロナ政策の下、厳格な管理が行われました。行政によるPCR検査や「健康コード」の管理、外出・移動制限などもあり、現地スタッフも駐在員も大きな不安を抱えていました。せっかく育てた人材を流出させたくないという思いや、今後も安心して働いてもらいたいという思いから、防疫休暇や見舞金制度を設けたほか、薬やマスク、消毒液などの防疫品が不足したスタッフには積極的に支給し、従業員のケアに全力を尽くしました。
喜多井：コロナが沈静化した現在、現地法人からの帰任が増えていると聞きます。中国は他の国と違い、現地法人にキーパーソンとなる中国人の管理職が育ってきているのも背景にあるのではないでしょうか。
齊藤：そう思います。一概にネガティブなことではなく、中国への進出は早かった分、キーパーソンは育ってきていて、現地法人が自走できてきていることの表れとも考えられます。ただし、日系企業では総経理は日本からの赴任者が務めるケースがほとんどですが、欧米系の企業は総経理も中国人に任せているところが多いです。
齊藤：海外業務はマルチタスクの上、一人で解決しなければならない問題も多く、孤独と闘うメンタルの強さが要求されます。他社の現地法人を見渡しても、明るくて社交的で、失敗を恐れず前向きなマインドの人材がうまくいっているように感じます。また、海外で生活していく上では、やはり健康であることや多少の無理が効く体力があること、食べ物に好き嫌いがなく胃腸が丈夫なことも重要だと思います。高校時代の野球部で鍛えた身体が、60歳を過ぎた私の健康を今でも支えてくれていると思っています（笑）。
喜多井：IT企業の現地法人でよくある例ですが、自分が出した指示に沿って「こういうものが出てくるだろう」という想定が、結果としては意図が通じず、予想と異なる成果物が上がってくることが多々あります。それでも品質を高めていく作業をする必要があり、無力感にとらわれる人も少なくないようです。
私が思うには自分のやり方にこだわる人はなかなか厳しい。例えばタイでは仕事上で「NO」とは、あまり言いません。ところがしばらくして確認すると、頼んだタスクが進んでいない。そういう時、「今後は細かく進捗をチェックしよう」などと環境に合わせて行動できるかが問われますね。
「日本本社側に理解者や代弁者を」
喜多井：中国現地法人のトップとして日本本社との関わり方も振り返っていただけますか。
齊藤：現地法人で起こっていることと日本本社で認識されていることとの間に大小さまざまなギャップが生まれがちです。中国では政治や経済の仕組みが日本のそれとは全く違うので、現地の状況を理解してもらうのに相当の努力が必要です。日本基準の思考で判断される時は本当にもどかしい気持ちになることもあります。
本社側の経営層で現地経験がない場合、中国のことをよく知らないまま、ネガティブな情報に触れて警戒感ばかりを強め、判断が慎重になり過ぎてしまっている人も中にはいます。柔軟かつ、適正に判断していくためにはもっと前向きに中国のことを勉強し、理解していく必要があると思います。日本本社側に、そうした現地を知る良き理解者、代弁者を増やしていくことも大事かもしれません。
喜多井：この問題は本当に多く聞かれます。日本本社内でも事業部が違えば情報の共有や認識合わせが難しかったりしますよね。まして、現地法人の日本とは異なる事情を本社が理解し余計なことを言わない、そして安易に分かった気にならずに現地法人の自主性も考慮する、というのも実はポイントかもしれません。
齊藤：中国では自分たちの努力でコントロールできないことが多々あります。行政の各種手続きも何をやっても、どこに依頼しても全く進展しない時があります。そんな時、日本からは「何をやっているんだ」と冷たい一言を投げられる場合も。一方、急に進展し、その隙に手続きを進めないといけないこともある。そんな時にじっくりと議論していてはせっかく開いたチャンスの「門戸」が閉まってしまう。そうした中国の現実や実態があることも、経営層を含め日本本社側にきちんと理解している人が複数存在していると心強いです。
中国で変わる日本企業のプレゼンス
喜多井：中国企業は成長を続けていますが、日本企業のプレゼンスに変化を感じていますか。
齊藤：かつては安定や給与を求め、日本企業の現地法人が人気で、大学の外国語学科においても日本語が人気でしたが、現在は英語の人気が非常に高くなっていると聞いています。
しかし、この10年で中国企業も非常なスピードで急成長し、外資の存在が希薄になりつつあります。中国人のマインドも自国や自身に大きな自信を持つようになり、自分の価値をどこまで高められるか、その結果、報酬がどれほど受け取れるかという意識がより高まってきているように感じます。5～10回と転職する文化が当たり前なので、将来性が感じられなければ辞めていくということが結構あります。
喜多井：日本国内も私の属しているIT業界でそれは当てはまると思いますが、チャレンジする場があるという魅力がなければ優秀な人材の定着も難しくなっていくのかもしれませんね。その点、どのような対策をとられていますか。
齊藤：大部分は福利厚生の充実とインセンティブの活用になります。われわれは生産拠点のため、「一定の品質の製品が前期よりも多く生産できた」「有益な改善提案等で収率が上がり、コストが削減できた」となれば報奨金を出します。経理や人事などの間接部門も表彰します。
インセンティブがついたり、評価がついたりすると、やはりやる気は出てくるものです。そういうところで競争心を引き出し、組織にいい流れが生まれるようにしています。もちろん、会社の規模が大きくなること、新しいプロジェクトが開始されることなども、本人たちにとってはチャレンジする場としての刺激になっていると思います。
「次代のため」デジタル化を急ぐ
喜多井：中国では「デジタルチャイナ」と呼ばれる政策の下、スマートファクトリーの構築やDXの推進に力が入れられています。どのような対応を図っていきますか。
齊藤：ビジネスモデルそのものをデジタルで変革するというDXにまでは至っていませんが、われわれもまずはITを活用してのデジタル化が重要なテーマとなっています。
工場内の情報管理では御社のデータ記録・分析・活用ツール「mcframe RAKU-PAD」を使ってデータの記録・分析を通じ、効率化を進めています。現場の情報を適切に管理するだけではなく、紙からの転記をなくして自動化するなど、組織全体の省力化やデジタル化にも役立っています。
※事例はこちら
将来的には購買や人事、財務のシステムなどと統合して、さらなるデジタル化を図っていく考えです。次の10年計画としてDXを意識した「Smart Program2030」と題したプログラムも掲げており、その中の課題であるスマートファクトリーやスマートオフィスの実現にも積極的に取り組んでいきます。
喜多井：今後、どのようなビジョンを描きながら組織運営をしていくお考えでしょうか。
齊藤：リチウムイオン電池や新エネルギー車の市場においては今後も中国が他国をリードして発展していくと思っています。そうした成長市場への対応として、将来的にプラントの生産能力を現在の4倍まで高める計画があります。そうすると会社の仕組みはもちろんのこと、生産や物流、販売の過程で扱うデータも増えていきます。
現場はまだまだアナログとデジタルが混在していますので、先んじてデジタル技術の導入にスピーディーに取り組み、デジタル化への準備を整えつつ段階的に新しい要素を加えていく必要があると考えています。ゼロから一気に進めると失敗の可能性も高く、システムにトラブルが発生すると生産現場ばかりでなく、事業全体に大きなダメージを与えてしまうこともあるからです。
他社との競争の中において、常に事業での機会損失をしないように、と考えています。次代を見据え、現在の競争力を維持し、中国でのビジネスをさらに大きくしていくためにも計画的にシステムの整備を進めていきます。
※本インタビューは2023年7月現在の内容です。
